Zarządzanie strategicznie w organizacji pozarządowej

Zarządzanie strategiczne organizacją pozarządową jest równie trudne jak zarządzanie dużą firmą. Społecznicy działają w sytuacji ciągłego braku stabilizacji organizacji i sporych niedoborów finansowych. Na to nakładają się problemy związane z utrzymaniem kadry i zespołu wolontariuszy. W sytuacjach trudnych biznes rozwiązuje problemy kupując usługę lub przedmiot niezbędny do prowadzenia działalności. Niestety, organizacje pozarządowe nie mają takiej możliwości. Dlatego społecznicy muszą myśleć strategicznie i planować ze sporym wyprzedzeniem czasowym!

Poziomy myślenia strategicznego

W uproszczonym modelu zarządzania organizacjami pozarządowymi zarządzanie strategiczne odbywa się w 5 głównych obszarach:

1. Zarządzanie majątkiem i środkami finansowymi organizacji. 
2. Pozyskiwanie środków na dalszą działalność.
3. Zarządzanie zasobami ludzkimi tj. pracownikami, współpracownikami, członkami organizacji i wolontariuszami.
4. Organizacja i prowadzenie wolontariatu.
5. Planowanie i realizacja działań statutowych.

Z mojego doświadczenia wynika, że organizacje powinny również świadomie zawierać sojusze z innymi organizacjami, wchodzić we współpracę z administracją publiczną oraz działać na rzecz rozwoju III sektora. Niestety, nieliczne organizacje mają czas i wolę, aby robić coś więcej niż zarządzać 6 podstawowymi obszarami działalności w organizacji. Z drugiej strony, aby móc robić “coś więcej” musisz uporządkować te podstawowe 6 obszarów zarządzania w NGO.

Zarządzanie strategiczne majątkiem i środkami finansowymi organizacji

Częstą praktyką w organizacjach jest skupienie się na tym, co dzieje się “tu i teraz” przy założeniu, że jakoś to będzie. Niestety z roku na rok przybywa organizacji pozarządowych, a pula dostępnych dla NGO środków nie zwiększa się. Zakładając, że rocznie będzie w dalszym ciągu powstawało ok. 6 tys. nowych organizacji pozarządowych, można przypuszczać, że będzie coraz trudniej pozyskać środki samorządowe i rządowe. 

Pierwszym krokiem do strategicznego zarządzania finansami jest stworzenie rocznego budżetu w organizacji. Budżet powinien być podzielony na miesiące. Dzięki temu możesz się przygotować do miesięcy, w których będzie dużo środków i miesięcy, w których mogą wystąpić trudności finansowe.

W takim budżecie musisz umieścić:

1. Koszty stałe. Do tych kosztów zaliczamy m.in.: czynsz, koszt księgowości, opłaty bankowe, media, koszt telefonu i internetu, itp. Jeżeli Twoja organizacja posiada stały personel zatrudniony na podstawie umów o pracę lub długotrwałych umów zlecenia to też należy go zaliczyć do kosztów stałych w organizacji. 
2. Koszty operacyjne. Są to środki potrzebne do realizacji działań statutowych, które są zależne np. od miesiąca (np. WOŚP zawsze w sierpniu organizuje Festiwal PolandRock, co wiąże się z dużymi wydatkami) lub od ilości uczestników (np. koszt organizacji szkolenia będzie wyższy w przypadku większej liczby uczestników). Kosztem operacyjnym w organizacji może być również koszt wynagrodzenia koordynatora zatrudnionego do konkretnego projektu.
3. Koszty rozwoju, zakupu nowych sprzętów lub modernizacji posiadanych zasobów.
4. Przychody organizacji w podziale na miesiące. Idealny budżet powinien uwzględniać planowane przychody ze wszystkich możliwych źródeł i powinien być na bieżąco aktualizowany.

Przykładowy budżet w organizacji można pobrać z tego miejsca. Bieżące uzupełnianie w takim budżecie wpływów i kosztów pozwala na:

1. Precyzyjne podzielenie kosztów administracyjnych pomiędzy różne projekty i źródła dofinansowania.
2. Podjęcie decyzji o obniżeniu kosztów stałych.
3. Podjęcie decyzji o konieczności pozyskania dodatkowych środków lub o zaniechaniu ich pozyskiwania, gdy nie będziemy ich w stanie wydać zgodnie z prawem.
4. Zabezpieczenie środków “na czarną godzinę” tzw. utworzenie poduszki finansowej.

Warto dbać o budżet i planować z dużym wyprzedzeniem konieczność modernizacji lokalu, sprzętu i dokupienia dodatkowych składników majątku. Dzięki temu można zaplanować np. modernizację www co 2-3 lata zanim strona będzie wymagała szybkiej i kosztownej pomocy informatyka. 

Zarządzanie finansami pozwala spać spokojnie, gdyż organizacja jest “zaopiekowana” i zadbana oraz dysponuje niezbędną “poduszką finansową”. W takiej organizacji rzadko występują sytuacje kryzysowe związane ze skrajnym niedoborem środków. 

Za prowadzenie budżetu w organizacji powinien odpowiadać zarząd lub wyznaczony do tego członek zarządu. W bardzo dużych organizacjach za takie działania odpowiada dyrektor biura lub dyrektor finansowy, co nie zwalnia członków zarządu od regularnego zarządzania finansami. 

Pozyskiwanie środków na dalszą działalność

Wg. danych Klon/ Jawor roczny budżet przeciętnej organizacji pozarządowej w 2017 r. wynosił 28 tys. zł. Aż 30% NGO ma roczny budżet niższy niż 10 tys. zł, 43% – od 10 tys. do 100 tys. zł, a 28% organizacji pozarządowych ma przychody wyższe niż 100 tys. zł. Wysoki roczny budżet organizacji ma wpływ na stabilność jej funkcjonowania i możliwość zatrudnienia pracowników do realizacji działań statutowych.

W Polsce wg. danych Klon/ Jawor 54% przychodów organizacji pozarządowych stanowią krajowe lub zagraniczne środki publiczne, które można otrzymać w ramach konkursów ofert. To zjawisko jest bardzo niepokojące gdyż realizowane w ramach otwartych konkursów ofert projekty są najczęściej projektami rocznymi. Samorząd może w po roku działania wybrać inny podmiot, który będzie prowadził np. dom pomocy społecznej i przekazać tą informację organizacji pozarządowej pod koniec grudnia. W tej sytuacji od 1 stycznia, wszystkie osoby zatrudnione przez organizację tracą pracę, a organizacja – źródło finansowania. Dlatego organizacje muszą świadomie i konsekwentnie zacząć dywersyfikować swoje źródła przychodów.

Organizacje powinny planować swoje przychody z dużym wyprzedzeniem czasowym i, co najważniejsze dbać o ich zróżnicowanie. Co roku, przy okazji przygotowania sprawozdania finansowego, należy przeanalizować i ocenić budżet za zeszły rok i wskazać rzeczy, które powinny zostać poprawione w roku kolejnym. Następnie organizacja powinna wyznaczyć osobę odpowiedzialną za wdrożenie zmian w sposobie zarządzania finansami organizacji.

Zarządzanie zasobami ludzkimi tj. pracownikami, współpracownikami, członkami organizacji i wolontariuszami

Zarządzanie ludźmi w organizacjach jest szalenie skomplikowane. NGO’sy to podmioty, w których nie występują jasna hierarchia i czytelny podział obowiązków. W organizacjach najczęściej występuje płaska struktura zależności osobowych, która może być poważnie zagmatwana. Jedna osoba może jednocześnie pełnić rolę członka zarządu organizacji oraz personelu projektu, który jest koordynowany przez zleceniobiorcę danej organizacji. Dodatkowo należy uwzględnić to, że w organizacjach są okresy, w których organizacja ma środki projektowe i może sowicie wynagrodzić swoich współpracowników oraz okresy, w których personel organizacji nie otrzymuje za swoją pracę gratyfikacji finansowych. Rodzi to dziwne zależności i konieczność brania pod uwagę podczas zarządzania personelem naprawdę różnych czynników finansowych i pozafinansowych. 

Aby prawidłowo zarządzać zasobami ludzkimi w organizacjach należy zadbać o:

1. Konsekwentne budowanie kompetentnego zespołu współpracowników, który jest w stanie świadczyć usługi wysokiej jakości. Budowanie zespołu powinno skupiać się na dwóch aspektach: utrzymaniu stałej wysoko wykwalifikowanej kadry oraz na kompleksowej edukacji młodych osób przychodzących do organizacji, tak by docelowo nabyły wiedzę i umiejętności niezbędne do pracy na samodzielnym stanowisku merytorycznym w NGO.
2. Gromadzenie wiedzy w organizacji tak, by wdrożenie do działania nowego wolontariusza lub współpracownika było proste i przyjemne. Działające strategicznie organizacje gromadzą wiedzę techniczną (np. dane współpracowników, procedura obiegu dokumentów finansowych, zasady zakupów) i merytoryczną (np. prezentacje z prowadzonych przez organizację szkoleń) tak, aby każda kolejna osoba po wskazaniu miejsca przechowywania dokumentacji mogła samodzielnie wykonać dane zadanie lub czynność. Dzięki temu, po odejściu z organizacji kluczowej osoby, kolejne osoby mogą prowadzić działanie na podobnym poziomie.
3. Dobre relacje w zespole, bez których żadna organizacja pozarządowa nie przetrwa trudniejszego okresu. Dobre relacje dają również poczucie bezpieczeństwa, co pozwala na kreatywne wymyślanie nowych pomysłów na wspólne działania.

Zarządzanie strategiczne w obszarze wolontariatu

Z punktu widzenia rozwoju organizacji pozarządowych świadoma organizacja wolontariatu jest szalenie istotna. Jeżeli weźmiemy pod uwagę naprawdę duże organizacje pozarządowe np. WOŚP, Stowarzyszenie Wiosna to są to instytucje, które bez wolontariuszy nie byłyby w stanie realizować swojej misji. Również mniejsze organizacje pozarządowe, które świadomie współpracują i dbają o to, aby być miejscem przyjaznym dla wolontariuszy, bardzo dobrze na tym wychodzą. 

Wolontariusze to nie tylko “osoby stojące z puszką na mrozie”, ale również wysokiej klasy specjaliści, którzy nieodpłatnie dzielą się swoją wiedzą lub umiejętnościami tak, aby wspierać misję działania wybranej organizacji pozarządowej. Wraz z bogaceniem się społeczeństwa można przypuszczać, że coraz więcej osób będzie zarabiało pieniądze np. w korporacjach, a realizowało swoje marzenia działając wolontarystycznie. To duży obszar do rozwoju dla organizacji pozarządowych, ale aby go dobrze wykorzystać trzeba o wolontariacie myśleć strategicznie. 

Wolontariat, aby miał pozytywny wpływ na rozwój i działalność organizacji nie może być robiony “przy okazji”. Organizacja powinna szczegółowo przeanalizować możliwości i zakres współpracy z wolontariuszami, opisać planowane działania i zakres współpracy w dokumencie strategicznym oraz wyznaczyć osobę odpowiedzialną za koordynację wolontariatu w instytucji. Szczegółowe zasady prowadzenia “dobrego wolontariatu” są opisane np. w publikacji pt.: “Praktyczny poradnik współpracy z wolontariuszami”, który w 2014 r. wydała Fundacja Pracownia Badań i Innowacji Społecznych Stocznia.

Zarządzanie strategiczne a rozwój organizacji

Planowanie rozwoju organizacji to najważniejsza rola osób zarządzających instytucją.Decyzje powinny opierać się o analizę sytuacji wyjściowej. Następnie należy zaplanować pewne działania, wdrożyć je, a na koniec – ocenić. Ocena wykonanych działań będzie podstawą do kolejnej analizy sytuacji wyjściowej. Dobrze jest przeprowadzić taką analizę działania organizacji w oparciu o jakieś wystandaryzowane narzędzie. Takie podejście pozwoli na szersze spojrzenie na działania prowadzone przez organizację. Do najpopularniejszych narzędzi analitycznych należą:

• analiza SWOT która ma na celu zbadanie organizacji i jej otoczenia (słabe i mocne strony, szanse oraz zagrożenia);
• analiza PEST, która służy do badania otoczenia organizacji tj. obszarów, które mają kluczowy wpływ na funkcjonowanie organizacji. Analizie podlegają następujące obszary wpływów: polityczny, ekonomiczny, społeczno-kulturowy i technologiczny.

Przeprowadzenie procesu analizy w oparciu o metodę PEST pozwoli na uwzględnienie w planach działania organizacji następujących kwestii:

1. Współpraca z innymi organizacjami i budowanie sojuszy.
2. Zasady współpracy z samorządem i administracją publiczną.
3. Angażowanie się w działania ciał dialogu obywatelskiego.
4. Lobbowanie na rzecz zmian w III sektorze.

Strategia działania nie powinna być opasłym tomiszczem leżącym bezpiecznie w szufladzie. Dobra strategia to strategia, która ma realny wpływ na codzienne decyzje podejmowane w organizacji. Dlatego warto wypisać główne kwestie z opracowanej strategii i powiesić je np. na tablicy ściennej. Tak, aby codziennie każdy w organizacji mógł czytać o misji i wizji organizacji oraz jej wartościach i kluczowych zadaniach.

Jak wdrażać zarządzanie strategiczne w organizacjach?

Życzę Ci, abyś na podstawie tego artykułu wykonał co najmniej 1 rzecz, która sprawi, że Twoja organizacja będzie efektywniej działać. Gdy uda Ci się to zrobić, to wróć do tego artykułu i zaplanuj wdrożenie kolejnej rzeczy.